Александр Фролов, один из крупнейших акционеров Evraz, возглавляет компанию с 2007 г., до кризиса он совмещал эту должность с постом председателя совета директоров компании.

В декабре 2008 г. во главе совета директоров встал его давний партнер Александр Абрамов. В интервью «Ведомостям» Фролов рассказывает, как партнеры боролись с кризисом и как Evraz будет развиваться дальше.

— Сложно было в кризис руководить компанией?

— Кризисная ситуация помогла всей команде собраться, нам приходилось принимать гораздо более сложные решения, чем в обычных условиях. У нас не было разногласий, каждый понимал, что нужно делать и кто за какой участок должен нести ответственность. В этом смысле все усилия были направлены в одну сторону. Это помогло нам выйти из кризисной ситуации без каких-то существенных потерь.

— У вас с господином Абрамовым сразу было единое мнение? Или оно рождалось в спорах и дискуссиях?

— У нас с господином Абрамовым за долгие годы выработалась высокая степень взаимопонимания. Мы на многие вещи смотрим одинаково.

 — А Роман Абрамович принимал участие в обсуждении плана действий?

 — Роман Аркадьевич принимал участие, особенно в начальный период кризиса.

 — Выходит, работа в команде — это ваше?

 — Я считаю, что команда — это залог успеха. И в этой команде я бы никого лично не выделял, себя-то уж точно.

 — Сейчас по итогам первого полугодия восстановление чувствуется?

 — Мы положительно оцениваем итоги полугодия. Прежде всего потому, что нам удалось существенно увеличить объемы производства и продаж. На внутреннем рынке мы увеличили продажи стали примерно на 30% по сравнению с первым полугодием 2009 г. Такая же ситуация у нас на североамериканском рынке и в Европе — тоже примерно 30%-ный рост. Спрос начал восстанавливаться, хотя мы еще не достигли докризисных уровней — для этого потребуется некоторое время. Но в целом ситуация достаточно стабильная и позитивная.

 — Но ведь цены, подросшие в начале III квартала, опять начали снижение…

 — Это нормальная ситуация для стального рынка. Это рынок, на котором цены никогда не остаются постоянными, — всегда есть какие-то колебания, связанные и с сезонностью, и с колебанием цен на сырье. Это абсолютно нормальная ситуация, она примерно всегда такой была. Мы к таким небольшим изменениям относимся абсолютно спокойно.

 — Для вас кризис завершился и можно расслабиться и вздохнуть спокойно?

 — Больших проблем мы, конечно, сегодня не ожидаем. Но говорить о том, что мы расслабились, было бы неправильно — мы смогли в течение прошлого года существенно снизить нашу долговую нагрузку, но тем не менее этот вопрос остается на повестке дня. Есть и ряд других задач, над которыми нужно работать.

 — Не опасаетесь второй волны кризиса?

 — Мы не видим никаких серьезных проблем, которые бы носили глобальный характер.

 — Evraz, наверное, — единственная компания, зарубежные активы которой в кризис ей не помешали, а, напротив, помогли. Как это получилось?

 — Я думаю, что это правильная точка зрения. Но я бы не понимал это так, что у нас в Северной Америке не было проблем и не было падения производства в связи с кризисом.

 Единственное, что нам действительно помогло, — это то, что в Северной Америке мы в основном производим готовую продукцию высокого передела: трубы большого диаметра, рельсы. К началу кризиса у нас было много длинных контрактов, по которым мы продолжали работать вплоть до I квартала 2009 г. До того момента мы не испытывали серьезных проблем на североамериканском рынке.

 А в России в это же самое время приходилось идти на довольно решительные меры: снижать производство и очень жестко контролировать издержки. К тому моменту, когда в Америке начался спад, потому что старые контракты закончились, а новые появлялись, но в небольшом объеме, уже начался подъем в Юго-Восточной Азии, и на российском рынке появился спрос на нашу продукцию.

 Мы начали наращивать производство: к лету 2009 г. у нас все российские активы работали практически со 100%-ной загрузкой. Поэтому географическая диверсификация нам действительно серьезно помогла.

 — Вам длинные контракты помогли, а вот мировые производители сырья для металлургов — угля, руды — теперь предпочитают переходить на короткие контракты. По вашему мнению, что все-таки лучше: длинные контракты или короткие?

 — Здесь надо чуть более детально разбираться в ситуации. Сам вопрос о длинных или коротких контрактах можно задавать только в отношении определенного числа крупных потребителей. Потому что когда вы продаете в розницу, понятно, что никакого длинного контракта быть не может. Например, если мы говорим о строительном прокате — это по определению короткие контракты. Мы довольно большой процент своей продукции продаем через собственную сеть. Люди приходят и покупают, когда им нужно и по той цене, которая сформировалась на этот момент.

 Если же речь идет о крупных потребителях, для нас, как пример, это РЖД, то здесь есть желание договориться не только по объемам, но и по цене, чтобы иметь какую-то предсказуемость. У нас с РЖД существуют долгосрочные договоренности, есть понимание объемов, есть формула цены. Но это не фиксированная цена, это не означает, что мы знаем, по какой цене мы будем поставлять рельсы в IV квартале 2011 г. Стоимость рельсов зависит от стоимости металлолома и от тех качественных характеристик продукции, которые мы на текущий момент можем РЖД предоставить. Мы сейчас ведем реконструкцию нашего рельсового производства, а это значит, что в следующем году наша продукция может стоить дороже, потому что она будет лучше. Просто ее потребительские свойства позволят РЖД, например, реже менять рельсы.

 — Звучит весьма логично. Но, как показала практика нескольких последних месяцев, такая форма работы привела к тому, что потребители металлопродукции, как только цены поползли вверх, массово побежали и к премьеру, и в ФАС жаловаться на металлургов, в том числе и на вас…

 — Фиксированные цены — о них договариваться не нужно и это было бы неправильно. Рынок стали достаточно волатилен сам по себе, и как только вы зафиксируете цену, то скорее всего очень скоро возникнут серьезные стимулы для ее изменения либо у продавца, либо у покупателя. Ситуация понятна: если цена от зафиксированной ушла вверх или вниз всего на несколько процентов, то, наверное, никто не будет стремиться эту цену пересматривать. Но если речь идет о 10 или 20% разницы, то обычно это заканчивается тем, что либо продавец, либо покупатель уходит от выполнения своих обязательств. Фиксированная цена точно не работает.

 Цена, привязанная к каким-то индикаторам, а такие индикаторы есть, — это более реалистичный вариант. Хотя и здесь надо понимать, что мы производим широкий ассортимент продукции и поэтому цена на каждый отдельный ее вид достаточно индивидуальна. При широкой номенклатуре договариваться о конкретной цене с каждым отдельным покупателем — сложная работа. Здесь должна быть разумная комбинация между формулами и свободным рынком.

 — А как определить цену, которая сложилась на рынке? ФАС предлагает биржу. Это возможно?

 — Биржа как ценовой индикатор — возможная вещь, и тому есть международные примеры. На LME есть продажи стальной заготовки, они достигли приличных объемов и могут служить индикатором сегодняшней цены. И дальше от этого индикатора вам нужно сделать сложный перерасчет, чтобы понять, каким образом этот индикатор связан с ценой конкретного контракта. Индикатор привязан к определенным условиям поставки, поэтому нужно учесть еще и транспортные издержки. Плюс к этому и тот факт, что цены котируются на заготовку рядовых марок стали. Если у вас какая-то другая марка стали или другой вид продукции, то по доплатам и скидкам все равно нужно будет договариваться. При этом вы договариваетесь не о 100% цены, а о какой-то меньшей ее доле. Это легче, но, на мой взгляд, такого рода договоренности имеют смысл только в ситуации крупных поставок. По небольшим контрактам должен работать рынок.

 — Когда началась эта история с ценообразованием на рынке металлопродукции и руководитель ФАС Игорь Артемьев заявил, что возбуждено дело в отношении Evraz, премьер Владимир Путин порекомендовал «серьезным образом обсудить вопрос» о ценах с металлургами. Капитализация Evraz немедленно упала почти на 5%. В этот момент, наверное, вам было неуютно, страшно? Сразу вспомнилась история с «Мечелом»…

 — Такого ощущения не осталось. Не думаю, что есть предвзятость в отношении Evraz. На мой взгляд, то, что сейчас происходит, — нормальная процедура в рамках закона. Да, по ряду наших товарных позиций мы имеем доминирующее положение, и я не вижу проблемы в том, что ФАС пытается понять, каким образом мы работаем с этими товарными позициями. У нас с ФАС идет понятная и рутинная работа. Чем она закончится, будет видно в течение ближайших месяцев. Заявления, касающиеся «Мечела», конечно, какой-то след оставили, но жестких высказываний в отношении Evraz не было.

 — Вы уже знакомы с итогами расследования Ростехнадзора по поводу аварии на «Распадской»?

 — У меня нет информации о причинах трагедии. Сразу после аварии мы постарались оказать помощь семьям погибших, выделили деньги на покупку жилья и погашение ипотечных кредитов. Несмотря на то, что мы не осуществляем оперативного управления «Распадской», для нас эта страшная трагедия стала поводом подумать, какие выводы для себя мы можем сделать.

 — После этой аварии, как и после аварии на шахтах «Южкузбассугля», снова заговорили о том, как платят зарплату шахтерам. Как вы считаете, не стоит ли изменить форму оплаты труда? Может быть, сделать ее целиком фиксированной?

 — Вопрос состоит в том, как обеспечить безопасность добычи угля. И я не думаю, что увеличение постоянной части зарплаты ответит на все возникающие сегодня вопросы. Многие из них связаны с тем, что в большой степени утеряна технологическая экспертиза, а грамотные технологические решения в угольной отрасли определяют развитие на 5-10 лет вперед. Мы понимаем, что двигаться нужно будет по двум направлениям: обучать людей и инвестировать в техническое совершенствование производства, повышать уровень безопасности тех технологий, которые мы используем для добычи угля. При этом мы должны понимать, что 100%-ную гарантию защиты от аварийных ситуаций, как и на любом производстве, никто дать не сможет. И это не только у нас — это и в Америке, и в Австралии, и в Китае. С рисками надо бороться, но полностью свести их к нулю невозможно.

 — В связи с аварией на «Распадской» много проблем с поставками угля возникло?

 — Наши опасения в отношении поставок угля, к счастью, не оправдались. Пришлось уменьшить экспортные отгрузки, прежде всего на Украину. Но нашим предприятиям, в том числе и на Украине, угля хватает. Показатели себестоимости немного пострадали, но в целом ситуация не вызывает серьезных вопросов.

 — Межегейское месторождение угля купили, чтобы обеспечить сырьевую безопасность компании?

 — Бизнес-модель Evraz мы всегда строили исходя из низкой себестоимости стали. Если мы контролируем издержки, значит, мы успешны, и собственное сырье — один из механизмов этого успеха. Мы всегда стремились к тому, чтобы повысить уровень своей собственной вертикальной интеграции, и в кризис он даже несколько возрос. Рудой и углем мы сейчас обеспечены почти на 100%. Разработка Межегейского месторождения рассчитана на перспективу. Мы хотим быть обеспечены углями ценных марок и через 5-10 лет.

 — Для разработки углей в Тыве потребуются значительные вложения в инфраструктуру, в строительство железной дороги.

 — Мы рассчитываем, что дорога будет построена совместно с государством. Без этого никакой добычи не будет. Вложения большие, но они адекватны объему запасов. Я не вижу здесь больших проблем, и об этом говорит интерес, который есть к этим месторождениям и у нас, и у «Северстали», и у НЛМК.

 — Возможна ли кооперация всех заинтересованных компаний для строительства дороги?

 — Думаю, сотрудничать должны не только наши три компании. Там же существует еще и Элегестское месторождение, которое разрабатывает Енисейская промышленная компания. Если что-то будет делаться, то будет делаться при участии государства и какого-то пула инвесторов. Конкурсы на участки Улуг-Хемского бассейна пройдут в ближайшие два месяца — после этого станет понятно, кто будет инвестировать в строительство железной дороги.

 — В какой форме может действовать пул инвесторов? Создадите СП?

 — Этот вопрос в настоящее время прорабатывается с Минрегионом. Как ожидается, окончательное решение будет принято после проведения конкурсов. Мы подали заявки на Центральный и Восточный участки.

 — Разве с вашим значительным объемом долга у Evraz есть возможность участия в конкурсе и последующих вложений в разработку?

 — Думаю, что сами конкурсы не потребуют каких-то очень серьезных инвестиций. Я не готов раскрывать конкретные цифры наших конкурсных заявок, но они не окажутся критичными для Evraz. Дальнейшие вложения, конечно, будут большими. Но здесь длительный горизонт, т. е. у нас будет достаточно времени для того, чтобы привести свою долговую нагрузку к приемлемым уровням.

 — А сейчас долг не мешает?

 — Нет, не мешает. Более того, у нас серьезная программа по капзатратам. В этом году капитальный бюджет планируется на уровне $950 млн — в два раза больше, чем в прошлом году. Примерно половина средств будет вложена в новые проекты. Сегодня мы занимаемся реконструкцией рельсобалочного стана на Новокузнецком меткомбинате. Бюджет — примерно 300 млн евро. Будем производить 100-метровые рельсы по лучшим мировым стандартам. Есть проекты, связанные со снижением себестоимости. Например, вдувание пылеугольной смеси в наши доменные печи на НТМК и на «Запсибе», благодаря чему планируем полностью уйти от использования природного газа. Этот проект оценивается в $300 млн. Срок реализации — 2011-2012 гг.

 — Не хотите заявки подать в комиссию президента по инновациям?

 — По рельсовому проекту заявку уже подали. Сейчас идет ее анализ, решений пока нет. Но это никак не повлияет на сроки реализации — мы все равно этот проект ведем.

 — Вообще господдержка — она большое значение имеет для вас? Вот и ВЭБ вам в кризис серьезно помог, одолжив $1,8 млрд, и комиссия теперь, может быть, согласится софинансировать проект.

 — Будет ли продолжаться бизнес, если не будет господдержки? Будет. Что касается кредита ВЭБа — это была весьма серьезная поддержка, благодаря которой мы смогли решить свои проблемы с кредиторами. А эти проблемы надо было решать именно в тот период и причем вместе с набором производственных проблем. На сегодняшний день кредит ВЭБа уже погашен, причем досрочно. Мы посчитали, что сейчас уже существуют другие возможности для финансирования, более дешевые. Сегодня рынок позволяет выбирать, пользоваться ли компании кредитами государственных банков или какими-то другими возможностями.

 — Структура Evraz сегодня — это уже окончательный вариант или компания будет развиваться дальше?

 — Я бы начал с того, что в свое время мы приобретали много активов и теперь вполне довольны сложившимся набором. По всем нашим активам мы ясно видим, каким образом возможно осуществлять их дальнейшее развитие, как можно увеличивать их стоимость. У нас есть большие возможности для органического роста. В частности, мы серьезно рассматриваем возможность увеличения производства железной руды на Качканарском ГОКе и строительства второго конвертерного цеха на 1,5-2 млн т стали на НТМК.

 Тема M&A для нас тоже не закрыта. В целом в мире за два года кризиса активность в этой области значительно упала. В стальной отрасли никаких крупных сделок за исключением Украины на моей памяти в последнее время не было. Наверное, рано или поздно активность возобновится и начнут появляться действительно интересные для нас предложения. К примеру, Evraz по-прежнему интересуют стальные активы, и здесь ничего не поменялось. Но интересуют они нас с двух конкретных точек зрения: это должны быть либо активы на развитых рынках, где мы сможем использовать свои полуфабрикаты, либо активы на развивающихся рынках, где можно производить дешевую сталь.

 У нас по-прежнему сохраняется интерес к Китаю. Думаю, что в будущем мы найдем возможности, чтобы зайти на китайский рынок и увеличить свое присутствие там не только в качестве поставщика, но и в качестве производителя стали.

 Что же касается слухов о продаже того или иного нашего подразделения, которые периодически появляются, то признаюсь, я не вижу активов, от которых мы хотели бы избавиться. И я не вижу таких звеньев в нашей структуре, от продажи которых мы могли бы получить большую выгоду, чем от их развития. Таких подразделений в компании просто нет. За последние два года мы очень внимательно анализировали все наши активы и в 99% случаев нашли возможности для их развития и увеличения их стоимости. Конечно, небольшие сделки не исключаются, например, в 2009 г. мы продали «Шахту-12». Но в ближайшей перспективе ничего подобного происходить не будет.

 — Все зарубежные покупки оказались правильными и удачными?

 — Да. Естественно, если их ранжировать, то можно какие-то сделки оценить как более удачные, какие-то как менее удачные. На сегодняшний день мы довольны тем, что нам удалось сделать в Северной Америке, Европе. То, что у нас происходит на Украине, требует дополнительной работы. Мы не ожидали, что придется вкладывать столько сил.

 Источник: Rusmet.ru 22-09-2010|Русмет.ру (On-line СМИ, Москва)